居安思危，做好危机管理

    居安思危，做好危机管理

    it业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为就是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太年轻，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折；不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点，我们完全没有不发展的心理准备与技能准备。

    危机的到来是不知不觉的，我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。危机并不遥远，死亡是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条，玫瑰花很漂亮，但玫瑰花也有刺。任何事情都是相辅相成的，不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加；但如果我们不能居安思危，就必死无疑。

    ——摘自《华为的冬天》

    任正非在企业如日中天时，却时时想着应对危机的策略：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么自豪感、荣誉感，有的只是危机感。”这位十年商海奋战的成功人士如是说，其用心之良苦，用意之深远，发人深省。也正是这种深远的忧患意识，像一只无形的手，指挥着华为从成功走向更成功。但是成功的背后总是潜伏着危机，不可以盲目乐观，而且越是和平与繁荣时期，越是要提高危机意识和应对危机的能力，让自己生存下来。

    居安思危，任正非真正将这四个字做到了实处。2001年，任正非从均衡发展、精简机关、规范管理、管理体系、模板化管理、干部评价制度、自我批判精神、心理素质、危机意识、媒体应对态度十个方面提出了独特的管理理念和危机应对措施，为“华为的冬天”准备了一件厚厚的“棉衣”。

    用自己的优势征服市场是每一家企业的信念，然而商场如战场，企业就像是战场中的某一个战壕，不努力，不守护，便有可能成为别人的战利品。即使目前企业的管理、质量、产能在同行业中傲然领先，然而当某天，优势不再成为优势，当其他厂商的降价影响企业的销售额，当销售额影响企业的利润额，当硝烟离企业越来越近，也许这就是企业即将面临的灾难。正如任正非所说，没有不倒的英雄，没有永远的失败者。

    华为人清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和未雨绸缪，是敏锐的感觉和强烈的生存意识。这种危机感让任正非总是把目光投向更远的地方，也总是能够领先别人一步。正如任正非所说，唯有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。

    危机感可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。那么作为企业管理者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给员工，以共同应对危机局面呢？危机管理的具体方法有三点：

    其一，必须将目前企业面临的风险告诉企业员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。

    其二，必须有不战必亡的表示，消除员工的侥幸心理。

    其三，激发员工的情绪，使大家无所畏惧，齐心协力，爆发出潜在的超常能量。

    美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司就可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要接替你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。